Quelle: Donnerstag, der 12. April 2001: Newsletter Flexible Unternehmen

Stichworte: Qualität im Personalmanagement § Qualitätswerkzeuge § QFD § FMEA § Führungs-Scorecard § Personalwirtschaftliche Prozesse § Mitarbeiterführung.
 

Dieses Kapitel beantwortet folgende Fragen:

Was bedeutet Qualität im Personalmanagement? Mit welchen Methoden lässt sich Qualität im Personalmanagement steuern und verbessern? Welche Anforderungen werden an die Mitarbeiterführung gestellt?

Der langfristige Erfolg eines Unternehmens wird wesentlich und in zunehmendem Maße von seinem Mitarbeiterpotenzial bestimmt. Diese Erkenntnis führt zu der Forderung nach einer bedarfsgerechten Personalarbeit, die sich an den Anforderungen der Kunden ausrichtet. Das Personalmanagement hat nicht mehr die isolierte Optimierung einzelner Personalfunktionen (Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalführung u.a.), sondern die Optimierung und ständige Verbesserung der gesamten Personalmanagement-Leistung vor Ort sicherzustellen. Die Umsetzung dieses neuen Verständnisses steht ebenso wie die verwendeten Konzepte und Methoden zur Verbesserung der Mitarbeiterführung im Vordergrund dieses Beitrags. Ziel ist es, die Mitarbeiterführung durchgängig an den Anforderungen der Kunden auszurichten.
  

Anforderungen an das Personalmanagement

Viele Unternehmen befinden sich gegenwärtig in einer Umbruchsituation. Der unternehmerische Fokus verschiebt sich auf die kundenbezogenen Dimensionen Qualität, Innovation und Produktivität. Diese Dimensionen werden nun vermehrt auch auf indirekte Bereiche übertragen.
Das Personalmanagement muss seine Strukturen ebenfalls unter Qualitäts- und Effizienzmaßstäben reformieren. Es übernimmt die Aufgabe, Mitarbeiter und Führungskräfte beim optimalen Einsatz der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und bei der Ausrichtung an Unternehmenszielen zu unterstützen. Damit wird das Personalmanagement zu einer Dienstleistung ähnlich der (Material-)Logistik: Seine Aufgabe ist die Bereitstellung der richtigen Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation zur richtigen Zeit. Im Vordergrund stehen dabei die Anforderungen, die von den Kunden, vom Markt, von der Unternehmensleitung und von den Mitarbeitern gestellt werden.
Jede Leistung - vor allem die des Personalmanagements - ist letztlich an ihrem Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu messen. Ziel eines qualitätsorientierten Personalcontrollings ist es daher, die Bereitstellung der Humanressourcen im Hinblick auf Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit zu steuern. Die Verschwendung von Mitarbeiterressourcen ist präventiv zu vermeiden.
 

Die kundenorientierte Personalabteilung

Die Personalabteilung als interner Dienstleister bietet verschiedene Service-Leistungen an, die von Kunden innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens nachgefragt werden. Eine solche kundenorientierte Personalabteilung hat folgende Aufgaben zu erfüllen [1]: Transparenz: Die Personalabteilung muss Einblick in ihre Produkte und in ihre Aufgaben- und Kompetenzverteilung geben. So wird sichergestellt, dass der zuständige und kompetente Ansprechpartner zur Verfügung steht. Flexibilität: Änderungen der Anforderungen der Kunden setzen eine hohe Anpassungsfähigkeit voraus. Folge der Änderungen sind neuartige personalwirtschaftliche Aufgabenstellungen (z. B. Employee-Self-Service) und eine Verkürzung des Lebenszyklus einzelner Personalmanagement-Leistungen. Kundennähe: Um die rechtzeitige Verfügbarkeit entscheidungsrelevanter Informationen sicherzustellen, sind kurze und vielfältige Kommunikationswege zwischen der Personalabteilung und der Linie nötig. Integration: Um Verschwendung in Form von Zeitverlusten und Doppelarbeiten zu vermeiden, müssen funktionale Schnittstellen im internen Leistungserstellungsprozess abgebaut werden. Problemorientierung: Nicht mehr das funktional getrennte Angebot einzelner Dienstleistungen steht im Vordergrund personalwirtschaftlichen Arbeitens, sondern die Leistungserstellung aus einer Hand. Dies lässt sich durch eine prozessorientierte Organisation erreichen, bei der die Verantwortung für einen konkreten Prozess in der Hand eines Prozessmanagers liegt. Vernetzung: Die Personalabteilung muss eine Verbindung zwischen personalwirtschaftlichen Aufgaben- und Kompetenzbereichen herstellen, damit Entscheidungsträgern in der Linie komplette Methodenpakete angeboten werden können. Vermittlungsfähigkeit: Entscheidungen in Unternehmen werden von Mitarbeitern getroffen und betreffen Mitarbeiter. Das Personalmanagement kanalisiert die vielfältigen Interessen der Kunden, indem es die Bedürfnisse der Unternehmensleitung, der Fachbereiche, Führungskräfte und Mitarbeiter aufnimmt und kommuniziert.

Das Personalcontrolling lässt sich in einen Qualitätsregelkreis, den PDCA-Zyklus [2] einbinden (Abb. 1). Dieser Regelkreis beginnt mit der Planung und Entwicklung von personalbezogenen Maßnahmen. Nach ihrer Realisierung werden die Personalmaßnahmen kontrolliert und ihre Erfolgswirkung wird beurteilt. Die Abweichungsanalyse dient der Einleitung notwendiger Korrekturmaßnahmen und Verbesserungen auf Grundlage des Soll-Ist-Vergleichs.
Ein qualitätsorientiertes Personalcontrolling ist auf Kennzahlen angewiesen, die mitarbeiterbezogene Leistungen im Unternehmen mit dem Erfolg verbinden. Damit wird die Bedeutung der Humanressource herausgestellt, die nicht mehr als Kostenverursacher gesehen wird, sondern als Voraussetzung für die Realisierung kundenspezifischer Problemlösungen im Unternehmen.

Abb. 1: Der PDCA-Zyklus des Personalcontrollings
 

Wie soll man messen?

Oft wird argumentiert, »weiche« Sachverhalte wie die Mitarbeiterführung seien nur sehr schwer oder gar nicht messbar. Messen wird deshalb oft mit Maßstäben verbunden, die sich quantitativ-kardinal in Mark und Pfennig niederschreiben lassen. Ein Beispiel dafür ist die Messung des Gewinns oder des Marktanteils. Daneben gibt es aber noch andere Arten der Messung, wie zum Beispiel die ordinale Messung. Diese Messung ist jedem noch aus der Schulzeit in Form von Noten bekannt. Das Problem liegt darin, dass man zwar definiert, »gut« ist besser als »ausreichend«, aber der exakte Abstand zwischen den Notenstufen bleibt unklar. Die dritte Messmethode ist die nominale Messung, bei der nur zwischen zwei Zuständen unterschieden wird. Hier geht man beispielsweise der Frage nach, ob ein Beschwerdemanagement eingerichtet ist oder nicht.

Auch Personalmanagement-Leistungen sind messbar

Um Personalmanagement-Leistungen beurteilen und verbessern zu können, müssen diese zuerst einer Messung zugänglich gemacht werden. Ansatzpunkte zur kontinuierlichen Verbesserung der personalwirtschaftlichen Prozesse bieten sich vor allem dort, wo Verschwendung und Fehlleistung vorliegen. Diese können sich in Doppelarbeiten, Koordinationsmängeln, Absentismus und vielem mehr äußern. Eine systematische Verbesserung der Leistungen des Personalmanagements muss zunächst diese Fehlleistungen und Verschwendungen identifizieren, um sie anschließend auf ihre Vermeidbarkeit hin zu untersuchen (Abb. 2).
Dafür stehen einfache und bewährte Methoden aus dem Qualitätsmanagement zur Verfügung.
Die Anwendung der Qualitätstechniken im wertorientierten Personalmanagement soll im Folgenden anhand der Leistung »Mitarbeiterführung« aufgezeigt werden. 

Abb. 2: Bestandteile der Personalmanagement-Leistung

Qualität in der Mitarbeiterführung

Wer etwas verbessern will, muss anfangen, vor allem die Qualität der Dienstleistung »Mitarbeiterführung« zu messen. Der Grundsatz »what you measure is what you get«, nach dem sich nur ändert, was man auch messen kann, ist also auch auf die Mitarbeiterführung anzuwenden [3].
Die Qualität der Führungsprozesse ist dabei entsprechend dem Kaizen-Prinzip einer permanenten Analyse und Verbesserung zu unterwerfen. Dabei hat sich die Leistung der Mitarbeiterführung an den Bedingungen der Kundenorientierung und an der Vermeidung von Verschwendung zu orientieren. Schritte zur kontinuierlichen Verbesserung der zu erbringenden Leistungen sind dabei [4]: 

• Problemdarstellung
• Problemursachenanalyse
• Problemlösung und Lösungsüberprüfung

Ziel der Problemdarstellung ist es, Fehler rechtzeitig zu erkennen und darzustellen. Durch die regelmäßige Erfassung von Qualitätsfehlern lassen sich die Probleme spezifizieren. Im Bereich der Mitarbeiterführung bieten sich unter anderem die folgenden Qualitätswerkzeuge an: 

• Fehlersammelliste: Die Häufigkeit von Führungsfehlern lässt sich mittels einer Strichliste leicht visualisieren.

So kann die Führungskraft nicht nur Fehler analysieren, sondern auch eine Rangliste der häufigsten Führungsfehler ableiten (Tabelle 1).
• Histogramm: Mit Hilfe von Histogrammen lässt sich die Häufigkeitsverteilung von Führungsfehlern grafisch darstellen. Die gravierendsten Fehler heben sich in einem Histogramm deutlich anhand der Säulenhöhe ab.
• Pareto-Diagramm: Eine Abbildung der Fehler in Form eines Pareto-Diagramms zeigt auch im Bereich der Führung die Gültigkeit der 80-20-Regel: 80 Prozent der Führungsfehler lassen sich auf 20 Prozent der Ursachen zurückführen. 80 Prozent der Führungsfehler stehen dabei für die Problemfelder Information und Kommunikation (Abb. 3).
• Mitarbeiterbefragungen: Mit Hilfe von standardisierten, häufig anonymen Fragebögen können Mitarbeiter ihre Erwartungen und Bedürfnisse an die Führungskräfte und die Führungsleistung äußern. Die Mitarbeiterbefragung ist damit ein Frühwarnsystem und Instrument der Schwachstellenanalyse.
• Mitarbeitergespräche: Mitarbeiter werden als Betroffene über Führungsstärken und -schwächen befragt. Durch die Äußerung ihrer Anforderungen gegenüber Führungsleistungen und die Klärung gegenseitiger Erwartungen kommt es zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit.
• Führungsworkshops: Diese dienen der strukturierten Ermittlung der Anforderungen der Mitarbeiter an die Führungskraft. Meist sorgen Moderatoren für einen konstruktiven Ablauf der Beurteilung.
• 360-Grad-Beurteilung: Hier erfolgt nicht nur eine Befragung durch die Mitarbeiter, sondern auch durch Kollegen und Vorgesetzte der betroffenen Führungskraft (Abb. 4). Die Aussagekraft lässt sich durch eine Befragung von Kunden erweitern. Von der Beurteilung von unten, oben und von der Seite wird ein genaueres Bild über die Führungsstärken und -schwächen erwartet.
• Management-Audits: Mit Hilfe von Personalmanagement-Audits lassen sich die personalwirtschaftlichen Leistungen in regelmäßigen Abständen von wesentlichen Kunden wie der Unternehmensleitung oder der Fachbereichsvertreter oder von externen und unabhängigen Dritten bewerten. Diese Bewertung stellt eine Messlatte für den Grad der Erfüllung von Kundenanforderungen dar (Tabelle 2).
• Diese Konzept lässt sich auch auf den Führungsprozess anwenden. Die Bewertung der Führungsleistung erfolgt hier mit Hilfe eines Management-Audits. Dieses stellt in der Regel darauf ab, das Selbstbild, das jede Führungskraft von ihrer Führungsarbeit hat, mit einem Fremdbild zu vergleichen. Im Rahmen eines Selbstaudits erhält die Führungskraft ein Beurteilungsraster für kritische Merkmale der Mitarbeiterführung. In Fremdaudits überprüfen Organisationsmitglieder als interne Auditoren oder Unternehmensfremde als externe Auditoren die Qualität des Führungsverhaltens im Unternehmen [5].

Abb. 3: Pareto-Diagramm der Führung

Abb. 4: Die 360-Grad-Beurteilung

Problemursachenanalyse

Im Rahmen der Problemursachenanalyse wird der Ist-Zustand mit dem anzustrebenden Soll-Zustand verglichen. Ihr Kennzeichen ist die Frage, welche Einflussfaktoren für das Auftreten des Fehlers ursächlich verantwortlich waren. Die Kenntnis der Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Einflussfaktoren erleichtert dabei wesentlich die Behebung der Fehlerquelle. Als Qualitätstechniken zur Ursachenanalyse stehen grundsätzlich das Fünf-Warum-Prinzip und das Ursache-Wirkungs-Diagramm zur Verfügung.

• Fünf-Warum-Prinzip: Bei Anwendung des »Fünf-Warum-Systems« lässt sich regelmäßig feststellen, dass der eigentliche Auslöser für eine Prozessabweichung von einer anderen Stelle (Ursache) ausgeht, als anfänglich vermutet. Indem fünfmal nach dem »Warum« gefragt wird, kann die Kausalkette bis zur Fehlerentstehung zurückverfolgt und nach Möglichkeiten zu deren Beseitigung gesucht werden.
• Ursache-Wirkungs-Diagramm: Das Ursache-Wirkungs-Diagramm, auch Ishikawa-Diagramm oder Fischgrätendiagramm genannt, bietet ebenfalls eine einfache und systematische Technik zur Analyse von Prozessabweichungen (Abb. 5). Mit Hilfe des Diagramms können Beziehungen von Einflussgrößen (Hauptursachen) sowie weiterer Nebenursachen zu einer Zielgröße dargestellt werden. So lassen sich beispielsweise Führungsfehler in einer übersichtlichen Gesamtbetrachtung grafisch strukturieren.

Problemlösung und Lösungsüberprüfung

Im Anschluss an die Problemdarstellung und die Problemursachenanalyse sind Methoden zu Problemlösung und Lösungsüberprüfung anzuwenden. Hierzu können die beiden Qualitätstechniken Quality Function Deployment (QFD) [6] und Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse (FMEA) [7] verwendet werden.
Quality Function Deployment (QFD): Das Quality Function Deployment - auch Qualitäts-Funktionen-Darstellung genannt - dient der Identifikation von kritischen Qualitätsmerkmalen [8]. Das QFD lenkt die Verbesserungsbemühungen auf die wesentlichen Merkmale, die zu einer zielgerichteten Verbesserung führen. Darüber hinaus lassen sich durch eine weitergehende Analyse der ermittelten Merkmale Verschwendungsrisiken feststellen, die dann zu minimieren sind [9]. Die Methodik besteht darin, zuerst die Qualitätsmerkmale zu ermitteln. In einem zweiten Schritt sind die Beziehungen der Kundenanforderungen und der ermittelten Qualitätsmerkmale zu bestimmen. Diese Beziehungen und die Richtung der Beziehung (z.B. unterstützend, im Konflikt stehend etc.) werden in einer Matrix, dem House of Quality, dargestellt. Durch die Bewertung der Qualitätsmerkmale und der Kundenanforderungen untereinander lassen sich Prioritäten und Schwerpunkte für zukünftige Verbesserungen ermitteln (Abb. 6).
Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse (FMEA): Die FMEA ist eine weitgehend formalisierte präventive Methode, die das Ziel verfolgt, mögliche Fehler schon vor ihrem Auftreten zu erkennen und durch geeignete Maßnahmen zu verhindern. Kernstück der FMEA-Methode ist ein standardisiertes Formblatt, das sich aus drei Bereichen zusammensetzt: Fehleruntersuchung, Risikobewertung und Optimierung. Angewandt auf die Mitarbeiterführung benennt der Bereich der Fehleruntersuchung mögliche Führungsfehler und deren Ursachen. Das Risiko des Fehlers wird mit Hilfe der Kennzahl »Führungs-Prioritäts-Zahl« (FPZ) ermittelt. Die FPZ ordnet die Fehler nach ihrer Dringlichkeit. Sie setzt sich aus der Bedeutung des Fehlers und der Wahrscheinlichkeit des Auftretens zusammen. Zusätzlich enthält das FMEA-Formblatt den Bereich der Optimierung. Dieser dient der Suche nach Verbesserungsmaßnahmen und nach Möglichkeiten der Fehlerprävention [10]. Nach der Durchführung der Maßnahmen lässt sich anhand der Veränderung der FPZ ablesen, ob es zu einer wirklichen Verbesserung gekommen ist (Abb. 7) [11]. 

Abb. 5: Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm)

Abb. 6: QFD im Personalmanagement

Einen ähnlichen Ansatz wie die FMEA verfolgt die Führungs-Scorecard. Mit Hilfe einer Führungs-Scorecard lassen sich die Besonderheit der »weichen Faktoren« der Mitarbeiterführung und die Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Aspekten der Mitarbeiterführung herausstellen [12]. Die Führungs-Scorecard (FSC) besteht aus vier - auch Perspektiven genannten - Feldern (Abb. 8): 

• Markt (Marktorientierung),
• Unternehmensleitung (Zielorientierung),
• Mitarbeiter (Mitarbeiterorientierung) und
• Verbesserung und Lernfähigkeit (Flexibilität und Innovationsfähigkeit).

Abb. 7: Führungs-FMEA

Abb. 8: Darstellung der Anforderungen mittels einer Führungs-Scorecard

Personalmanagement und Führung im EFQM-Modell

Personalmanagement-Leistungen lassen sich mit Qualitätstechniken messen und verbessern. Ein Konzept zur unternehmensweiten Bewertung der Qualität bietet das Europäische Modell für umfassendes Qualitätsmanagement (EFQM-Excellence-Modell). Das Qualitätskonzept stammt von der 1988 gegründeten European Foundation for Quality Management, die den European Quality Award (EQA) vergibt. Das EFQM-Excellence-Modell erstreckt sich nicht nur auf die Produktqualität, sondern auf alle Bereiche eines Unternehmens [13].
Es stützt sich auf neun allgemein gültige Kriterien, die sich nicht nur auf das gesamte Unternehmen, sondern auch auf Teilbereiche anwenden lassen. Die neun Hauptkriterien werden in Unterkriterien aufgeteilt. Neben »harten Faktoren«, wie Nettogewinn und Produktivität umfassen diese Kriterien auch »weiche Faktoren« wie Mitarbeiter und Führung (Abb. 9).
Dem Modell der EFQM liegt das Konzept zugrunde, bessere Ergebnisse durch Einbeziehung aller Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu erreichen. Die umfassende Qualitätsbewertung nach dem EFQM-Modell zeigt, dass auch die meist qualitativen Merkmale der Personalmanagementleistungen messbar sind. Für das Personalmanagement sind die zentralen Komponenten des Modells die »Mitarbeiter«, die »Mitarbeiterergebnisse« und das Kriterium »Führung«. Diese Kriterien erfassen weite Teile des Personalmanagements in prozessualer und ergebnisorientierter Hinsicht [14]. 

Abb. 9: Das Kriterienmodell der European Foundation for Quality Management

Literatur

[1] Bühner, R.: Personalmanagement. Landsberg/Lech, 2. überarb. Aufl. 1997.

[2] Deming, E. W.: Out of the Crisis. Cambridge, Mass., 23. printing, 1995.

[3] Bühner, R.: Mitarbeiter mit Kennzahlen führen. Der Quantensprung zu mehr Leistung. Landsberg/Lech, 4. Aufl., 2000.

[4] Bühner, R.: Personalmanagement in der schlanken Fabrik. In: Fördertechnik, Zeitschrift für Logistik, Materialwirtschaft, Transport und Lagertechnik. 66. Jg. 1997 Heft 7, S. 3_10.

[5] Kamiske, G. F./Brauer, J. P.: Qualitätsmanagement von A bis Z. München u.a., 3. vollst. überarb. und erw. Aufl. 1999.

[6] Akao, Y.: Eine Einführung in Quality Function Deployment (QFD). In: Akao, Y. (Hrsg.): Quality Function Deployment - Wie die Japaner Kundenwünsche in Qualität umsetzen. Landsberg/Lech, 1992, S. 15_34.

[7] Ebeling, J.: Die sieben elementaren Werkzeuge der Qualität. In: Kamiske, G. F. (Hrsg.): Die Hohe Schule des Total Quality Managements. Berlin, 1994, S. 289_296.

[8] Day, R. G.: Quality Function Deployment - Linking a Company with its Customers. Milwaukee u.a., 1993.

[9] Breitkopf, D.: Qualität in der Mitarbeiterführung: Quality Function Deployment als Kommunikations- und Verbesserungsinstrument. Wiesbaden, 1997.

[10] Bühner, R.: Mitarbeiterführung als Qualitätsfaktor, München, Wien 1998.

[11] Stahl, P.: Die Qualitätstechnik FMEA als Lerninstrument in Organisationen. Wiesbaden, 1997.

[12] Bühner, R./Akitürk, D.: Die Mitarbeiter mit einer Scorecard führen. In: HARVARD BUSINESSmanager. 22. Jg. 2000 Heft 4, S. 44_53.

[13] European Foundation for Quality Management: Assessing for Excellence - a practical guide to self assessment. Brüssel 2000.

[14] Wunderer, R./Gerig, V./Hauser, R. (Hrsg.): Qualitätsorientiertes Personalmanagement: Das europäische Qualitätsmodell als unternehmerische Herausforderung. München, Wien 1997.
  

Zusammenfassung

Die vorgestellten Methoden des Qualitätsmanagements lassen sich systematisch auf die Bereiche des Personalmanagements übertragen. Die Qualitätstechniken bieten das Handwerkszeug, um die personalwirtschaftlichen Prozesse und den Umgang mit den Mitarbeitern ständig zu verbessern. Damit wird auch der Bereich der Mitarbeiterführung, der häufig als nicht messbar dargestellt wird, einer Verbesserung zugänglich. Vor allem aber fördern Qualitätstechniken das prozessorientierte Denken und kundenorientierte Handeln. Mitarbeiter und Führungskräfte lernen Fehler zu erkennen, zu analysieren und eine gezielte Fehlerprävention zu betreiben.